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帶人心路歷程
Management
帶人心路歷程
Mark Ku
Mark Ku
November 29, 2023
2 min

前言

職業生涯累計至今,包含這次己第三次帶團隊,但這次比較特別是,在入職第二個月左右就接手原有台灣開發團舊小組,並一路重新組建開發團隊,從1個人走到5個人的開發團隊,感悟蠻多的,回想第一次帶人什麼技巧都不知道,犯了許許多的錯誤,第一次帶人的我,還蠻嚴格的,背後得知新人給我的評價是 “斯巴達教育”的帶人方式,但如今當初帶白紙,己成為該公司的專案經理,也因為這幾年經歷大大小小的公司,遇過各式各種的主管,但回想我這幾年帶人的方式轉變蠻大的。

從過去單幹及救火王,到一個團隊,要學會放權、溝通、理解及包容,自己做雖然很快,但遇到大量的工作一個人最多工作也就16小時,而且很容易就燃盡,但一群人,才可以做的更多,走的更遠更久。

此外,也不用不必擔心,教會別人自己沒事做,正因為你把工作接給別人,隨著組織擴張,你才有手,去做更複雜有價值的工作。

世代轉變

  • 年輕世代的代生活態度從日本生活態度,越來越像美式的生活態度,看美劇、吃美國食物、用美國貨,過去從上到下的權威管理制度,越來越不適用。
  • 尷尬的是,而我們7年級生,進入職場就是學長學弟制,但當我們變成主管,對於下個世代,發現不能用過去的學長學弟的方式在帶人,而需要更多的充份溝通。
  • 在過去職涯路徑過去都是靠自己體悟,或碰撞才了解職場的遊戲規則,但現今的組織則更需要有完整透明的職涯路徑及規則,這樣才會比較好帶人。

在輔導員工職涯時發現都有相同的資訊焦慮

現今資訊太透明,資訊取得也容易,社群媒體,往往只會看到別人好的一面,沒看到別人選擇付出的代價及沒說的不好的面,隨著各種新科技工具的出現,變得沒有明確的道路不敢冒險,現今賺錢機的會是變少了,舊方法不管用了,但仍有新的方法新機會出現,唯有還沒人發展的項目才會有新的機會。 EX: AI 、抖音、3D 、低代碼…

領導角色的轉換

觀察發現專業能力特別強的人,一旦昇遷領導角色後無法勝任,主因是角色轉換不過來

個人 - 自己幹,做到最好的績效
領導 - 一起幹,團隊產生更好的績效

以足球隊長為例:
20多歲自己踢球,在意的是自己進多少顆球。
35歲進不進球不重要,要控制、調度、傳球,幫助隊員進球,贏下這場比賽。

所以團隊工作和個人工作的比例要做調整,團隊的工作要大於個人的工作,至少超過 50%。

一線主管最主要的工作,主要工作複製工作經驗、尊重,幫助下屬,贏得結果比什麼都重要。

工作性質長期來說

  • 員工做緊急例行的事。
  • 領導者要做,重要不緊急的事,規劃、策略、協調資源,未來才不會一直救火。

一個影片了解領導和管理的差異,讓員工有工作熱情的方法

Leadership and management are different

  • 讓員工做自己 (Let employee do theirself.)
  • 別總是找他們的缺點,幫助他們更好 (Don’t not always catch their wrong and Help employee do job.better.)
  • 建立一個對的環境及文化 (Create a right environment and right culture. )
    P.S. 對於越是知識密集的工作來說,找到對的人,領導的比例比管理多些會更適合些。

帶人的要領

  1. 幫公司育才
  2. 指出問題
  3. 讓助成員成長
  4. 確保這成員有實際產出
  5. 避免白拿風險
  6. 處理事情公平

一個主管,事情很多,專注力有限,頂多就能帶幾個人,但是如果組織有傳承( Buddy )制度,就能讓組織的經驗文化快速被傳承,快速的橫向橫展

在成為主管前,我認為每個人在當主管前,都要學習帶人,在沒權力前,要有辦法說服大家,驅動團隊往對的方向;同時組織也要創造讓老員工願意帶資淺的文化及回饋的機制,不能教會徒弟,餓死師博,並教會他們基本的帶人要領。

  1. 熟悉公司規章制度。
  2. 做事方式及面事情的態度 ( 不光只有把事情做完,把事情做好 )。
  3. 融入團隊。

帶人難易度

  • 白紙 - 較容易,態度或性格上如果不太有問題,對工作不要太理想化,就只剩專業上的累積。
  • 有一點經驗的 - 較難,挺看個性,會比較看適應性,若過去的團隊合作經驗或能力不太夠,會比較難帶。
  • 非常有經驗 - 通常不太需要帶,充份溝通給尊重、給目標、給時間及空間。

系統化複製人才方法

通常會依據成員的成熟度,採用不同的帶人方式

  • 我講你聽 =>培訓
  • 我做你看 =>我帶你
  • 你講給我聽 => 覆盤
  • 你做我看 => 糾正、迭代

避免微觀管理

許多技術職,剛當主管時,會不自覺,管的太細或講的太細,太頻繁訊問進度,這邊要可能視工程師的成熟程度來調整,對於比較成熟的工程師規格應該自己想,怎麼解決,系統怎麼設計,要讓工程師有當責的意識 (Ownership) ,發現新問題,自己試出找到最好方法,不然沒當責的意識 (Ownership),就像碼農( Coding monkey )。

標準

每個人對來公司的目標不同,所以對自己標準也不同,只能盡力協助成員成長,也不可能強迫他們意願,重點還是自己要有意識要自己要改變,不然只能用最低工作的標準要求。

善用試用期

如果發現三個月都不適合,他也達不到公司期待,那麼或許趁早和他說,可能會對彼此都比較好。 軟體工作是用專業去換錢,並不是用時間換錢,除了SOP 內的事,蠻重要的是夠自主學習創造新的價值,這個可以在試用期過程去驗證

  • 工作態度 ( 工作狀態、品質、效率、出勤狀況 )
  • 能夠完成,己經有 SOP 事,基本的頁面功能開發
  • SOP 外的事,能夠獨立研究議題,回來分享給團隊

交辨任務

  • 目標一定要講清楚
  • 價值(效益) 是什麼
  • 如何做 ( 了解 8 成,隨著員工成熟度越高,可以越低 )
  • 將多種目的工作,儘量拆開來,避免相互影響,惑造成困惑
  • 如果帶的成員經驗不是很豐富,用對方角度思考他不會些什麼
  • 衡量事情的風險

團隊工作上的安排

  1. 在每個 Sprint 中,保留一定比例的Buffer 時間(25%~40%),讓成員可以自提或和主管討論想研究議題,目的讓大家有所增長,並有時間優化現有的工作。
  2. 儘可能不強迫工作安排,工作要找到最適合的人做,當如果沒人願意,那就只能分配。
  3. 每兩個Sprint 安排一個比較鬆的 Sprint。

指導/批評下屬

許多主管會害怕,批評下屬,但不指導員工,員工也不會知道要提昇什麼,事情也只能做成將就,員工換了工作也會遇到一樣的問題,組織也不會變好,大家就此卡住了。但在指導員工時,可以先誇獎,最近表現好的項目,利用些說話技巧,讓場面和緩一下,可以讓員工比較能夠聽進去你的建議

  1. 關懷式反饋 最近業績往下掉,發生了什麼問題嗎?在工作方面,有什麼我可以幫你的?
  2. 事實式反饋,引導下屬自己說 (比較好) 那你覺得怎麼樣可以避免這事一直發生呢? 怎麼樣可以完成這目標
  3. 最後給方向或方法上的建議

不定期的一對一會議

因為公司每個月每個人頭有20美金的預算,是可以用於聚餐,我通常會此機會換個場域和成員們聊聊

  • 聊聊工作或生活有遇到什麼困難,或是有什麼是你能幫助上他們的
  • 談談這陣子有那些做的好的及需要調整的
  • 聊聊公司目前的狀況
  • 想發展的方向
  • 如果需要員工調整的,要放下情緒,陳述過去發生事實及造成的影響,用事實說話,並提出需要對方調整的地方,並詢問對方的看法。

如果在約談過程中,產生衝突

雙方先泠靜下來,離開衝突的場域,或換個時間,把事情及各自難處攤開來講,看能不能找到彼此共識

  1. 如果態度良好,協助面談者把工作做好,並設定下次面談 ( Review )時間。
  2. 如果態度上不是很好,在下次面談,請他評估是不是適合這份工作,或到完全無法合作,幫助他找到工作,給對方找工作的緩充期及相關資源

績效改善計劃

當我們找一個人進入團隊都是期待能夠分攤工作,一起有共識,並一起成長,但難免遇到消極不願接納其他人意見,或是經長期溝通但態度消極的人, 評估員工適不適任,不要只靠主管個人觀感,最好是透過績效改善計劃來評估適不適合繼續留在團隊,並留下多次輔導記錄,保護公司及團隊及自己。

績效改善計劃表,可以參考以下格式

Performance improvement plan
Performance improvement plan

空降主管

我剛進這公司第二個月左右,就接管理角色,也沒有職稱,沒有管理實權,且有些比你早進來的員工,其實不容易會服你,因此必須趁早爭取大多數人的認同或做出戰功,運用領導能力,如果獲得不了大多數人認同,就只能獲得關鍵少數的人認同,盡早找到有共同目標戰友,證明你具備組織整合能力,並透過做出來的實績,再去談實質管理角色,才有辦法順利贏得接下來的球賽。

最後

謝謝公司的給我這成長機會及老闆對我的信任以及戰友們的信任,領導或管理,都不比坐在位置寫程式來的容易,因為每個人生長背景及價值觀太不一樣 ,『程式碼敲了一樣就會動,但人不會』,一邊要帶人,並同時管理老闆們的期待,並依據重要度優先度及資源限制安排,要把角色演好,都是極具挑戰性的事,都得 『不斷的向上溝通及創造對的工作環境,把責任扛起來,把功勞歸給團隊,協助團隊去拿到結果』。

同時我也時刻提醒自己,管理只是角色,當有天離開這公司剩下什麼,真的有學會領導和管理的本事嗎? 而還只是台沒有同理心的『部屬粉碎機』或是『成果收割器』。

最後,分享給同樣需要帶人的你。

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參考來源


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Mark Ku

Mark Ku

Software Developer

9年以上豐富網站開發經驗,開發過各種網站,電子商務、平台網站、直播系統、POS系統、SEO 優化、金流串接、AI 串接,Infra 出身,帶過幾次團隊,也加入過大團隊一起開發。

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後端(C#)
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