前言

其實，要當技術主管真的不容易，不光要把自己工作做好，且同時要帶人也要規劃專案，也要做專案，身兼多職，就像三明治一樣，稍不留神就會夾在中間,處處為難。

平時上班要花時間溝通協調、處理突發狀況，下班和假日還得花時間規劃工作、維持專業能力。

就整理回顧了一下，我都做了那些事情。

面對隕石

二年半前我加入公司時，剛好是前經理退休後，前面也走了一批工程師，所有事件像風暴一樣，每週都會冒出新的又急又趕的問題，常常週一和週五的工作目標就不一樣，三不五時就冒出一個超級優先級專案，為了讓其他人可以專心做事，我總是得站在第一線攔截事件風暴，因為沒人統籌協調，不合理的，我也不得為了團隊和別人協商，直到後面建議導入的敏捷開發和協助美國同事導入Jira後，好了很多，至少兩週目標是不變的，除非有急的需求，其餘都排到下個Sprint。

改善招募瓶頸

針對人事招募瓶頸，當時沒有專職的HR，是由助理兼任HR ，被我拉著一起著手改善，包括調整104上公司的介紹和招募文案，將不清楚的圖片替換掉，並優化招募文案及招募流程。

工作協調

很多時候我們的工作，常常被不同單位的使用者端要求，希望同時進行，但我們就幾個人，同時進行會變慢，切來切去也很痛苦，又急又趕的，比較小的，如果我上班能解決我就會協助處掉，或是找人幫忙，但當遇到較大的專案時，我會向利害關係人們，我會產出(WBS)來說明需要開發多久，短時間沒辦法同時進行，去喬成相較合理的交付時間點。

補位

為了專案順利上線，協助釐清拆解不清楚的工作或需求，沒人做或掉棒的工作，因為在意結果，所以我做了補位。

建議增聘成員

過去組織常態是讓一人身兼數職，但隨著工作業務規模日益增大，單靠一人或是兼任，已無法兼顧所有工作，為此，根據業務量及工作瓶頸，持續向上建議。增聘工程師、HR、PM和MIS。

技術議題

平常的工作就不少，又常常接收到又急又趕的技術的議題，我得利用我自己的時間，視情況先研究個大概及執行方向，在分出去給有興趣的同事。 像是: 德國網站的架構、自動化行銷、GA4、AI、3D 。

守住底線

過程中遇到一些棘手的事，很多太小的事，我本來也不太想管的，但很多小問題，放著不管久了，就會像破窗效應一樣擴散開來，這時候我就會單獨溝通。 ex:一直把結帳系統改壞、工作產出不如預期，上班又一直找不到人、截止日請假工作就掉在別人身上的問題、請假天數異常的問題、無故遲到早退。

Code Review / 工作 Review

在Review 工作時，為避免成員感到不舒服，都要換個方法說。

不定期 1 on 1

不定期帶同仁出去吃飯或咖啡廳聊聊，了解成員在意什麼，遇到什麼困難，想往那裡發展，找到組織和成員間有可以互相配合的地方，在去和主管協調。 EX: 像有人結婚，搬到比較遠，幫忙談了每週一天 WFH 的假、想做什麼特別的項目，就儘量安排想做的工作等。

規劃職涯路徑

新的世代需要職涯的 RoadMap，這一點是我參考網路主動向老闆建議的。

建議調薪

對於表現工作優良或績效卓越的成員，主動幫成員爭取加薪及晉升。

• 試用期調薪
• 年底調薪
• 職位晉升

幫成員爭取福利

• 爭取額外的福利，例如參加電腦展，同時也作為團隊建設活動。
• 爭取帶領新人的同仁，依據成果，提供額外假期。
• 依據成員的特殊表現或績效，爭取額外的 WFH 天數。

向上管理

• 主動工作同步，我想每位主管都是資訊焦慮的，如果時間很長沒有人同步資訊過來，可能會每天猜想我們在做什麼。
• 有些跨部門的事或是執行時資源不足的，或是成員想反應什麼，我都會和上一級，討論及尋求協助。
• 很多時候，新時代員工在意的不同，過去世代，只要交待下來我們就做，如今就需要花很多時間溝通，釐清目標, 且要花很多時間轉化成年輕人懂的語言。

我覺得我做的不好的地方

• 當與他人溝通時，有時候太著急回覆，但其實，適當地放慢腳步，讓事情沉澱一下多想一下，或許會更好。
• 太過保護成員，覺得做不到或做不好，或不喜歡，可能就不安排，事後回頭看，就算做的不好也是種成長，同時讓成員失去自我突破的機會。
• 沒做好的工作，不是我的工作，不該攬在身上，其實對組織長期是不利的，反而讓缺口越來越大。
• 忽略了環境影響性，但或許是個性使然，有些事是該，睜一隻眼閉一隻眼。